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    西寧特殊鋼股份有限公司 王超

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    隨著知識經(jīng)濟的迅速興起和全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，人才作為知識和技術(shù)的載體，越來越成為證券期貨行業(yè)發(fā)展的核心力量，人才資源開發(fā)也提升為行業(yè)的戰(zhàn)略問題。各證券期貨企業(yè)管理者迫切需要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度去思考和實踐人才資源開發(fā)問題。但是，目前我國大部分證券期貨公司的人力資源管理基本上仍處于傳統(tǒng)的事務(wù)性人事管理階段，管理觀念和開發(fā)措施還有待改進。在新的歷史時期，證券期貨行業(yè)人才資源開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)以何種思路應(yīng)對變革、迎接挑戰(zhàn)，是擺在每個證券期貨企業(yè)面前亟待解決的問題。如何確立科學(xué)的人才觀、抓好人才隊伍建設(shè)，成為了證券期貨企業(yè)管理層和組織人事干部必須面對的重要課題。

    隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，人的擇業(yè)就業(yè)觀念也正在發(fā)生著深刻的變化。只要社會發(fā)展，就會存在人才缺口，只要社會發(fā)展，就會有人才流動。把每個管理者、普通員工放在合適的崗位上，有效發(fā)揮出他們的能力、規(guī)避缺點和不足，他們就成為公司的人才。對公司來講，人才沒有高低級別之分，關(guān)鍵在于能否切合每個人的素質(zhì)、能力特點。因此，妥善解決人才問題，不是完全滿足社會發(fā)展對人才的需要，而是如何建立一個持續(xù)有效招攬、培養(yǎng)、激勵人才的機制。

    對期貨公司人力資源的管理，部分公司管理者片面地認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門，或者是具體人負責(zé)即可，不是公司各主要部門負責(zé)人的事情。他們認(rèn)為，公司領(lǐng)導(dǎo)有很多市場、財務(wù)、結(jié)算等方面更重要的事情要做，因而可以減少對人力資源管理的關(guān)注程度，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理工作由于受到的重視不夠，不能制定出變革性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和決策，而只能由權(quán)力范圍相對狹小的人力資源部門在低層面上進行小幅度微調(diào)，結(jié)果就是人力資源管理工作對公司整體績效的提升貢獻甚微。

    其實，同其他規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)相比，期貨公司員工隊伍素質(zhì)并不低，學(xué)歷水平構(gòu)成大致相當(dāng)，員工相對來說年輕、思維活躍、知識結(jié)構(gòu)和生活觀念也比較新穎。但為什么容易造成人才流失？我想其最主要的原因之一就是：公司不愿為培養(yǎng)人才付出成本，而培訓(xùn)后管理缺失。

    國外知名企業(yè)大都有自己的培訓(xùn)機構(gòu)，很注重內(nèi)部人才培養(yǎng)，雖然表面上看來培養(yǎng)成本高于外部招聘成本，但是內(nèi)部培養(yǎng)出的人才有著外部人才所不能相比的優(yōu)勢：首先，對公司有感情、有歸屬感、愿意為公司的長遠利益而犧牲個人眼前利益；其次，由于員工對公司有感情、有歸屬感，因此泄露公司機密或帶走公司客戶的可能性會明顯降低；最后，公司對內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提拔會激發(fā)其他員工的上進精神，為其他工作人員帶來工作動力，鼓舞士氣。

    但是，我國期貨公司目前在用人上，卻首選外部招聘，幾乎所有的期貨公司基本上都沒有培養(yǎng)人才的舉措，除了資金短缺，害怕為競爭對手培養(yǎng)“人才”外，其主要原因就是太注重短期利益、沒有長遠打算，如此下去，期貨公司不可能有大的發(fā)展。

    在我看來期貨公司還存在以下培養(yǎng)人才上的問題，而容易導(dǎo)致人才流失：

    第一，缺乏長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略眼光。由于培養(yǎng)人才并不能直接產(chǎn)生立竿見影的經(jīng)濟效益，再加上培訓(xùn)是需要付出成本的，所以部分期貨公司領(lǐng)導(dǎo)對待培訓(xùn)的隨意性比較大，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓(xùn)，過分強調(diào)短期效應(yīng)，使培訓(xùn)往往流于形式，缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持。出于短期成本收益的考慮，不少公司往往在出現(xiàn)問題時才被動地想起培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)工作總是存在間歇性。

    第二，重視程度不夠。在以效益和業(yè)績?yōu)楹诵牡墓芾眢w制下，部分管理人員錯誤地認(rèn)為企業(yè)的培訓(xùn)是趕時髦、走形式、湊熱鬧，不會有什么實際效果，是可有可無的事情，這幾年一直未搞培訓(xùn)，不還是一樣照常運作？導(dǎo)致這一結(jié)論的根本原因可能是對培訓(xùn)工作的不了解，或者是曾經(jīng)參加過某個培訓(xùn)而沒有達到預(yù)期的效果。這種想法對公司在當(dāng)前競爭環(huán)境下的生存和發(fā)展有著致命的危害。

    第三，培訓(xùn)沒有系統(tǒng)性，有時僅僅流于形式。雖然有些企業(yè)已開展培訓(xùn)工作，但由于日常工作緊張繁忙，往往以各種各樣的理由為托詞，不能按時、有效地參加培訓(xùn)課程，有時候也僅僅是因為領(lǐng)導(dǎo)布置的而象征性地應(yīng)付一下。這樣的培訓(xùn)，效果非常差，基本上達不到培訓(xùn)目的，有時候反而會成為一種負擔(dān)和壓力。

    第四，培訓(xùn)后管理缺失。即使進行有效的培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)后工作的疏忽，比如在培訓(xùn)后沒有配套的薪酬和激勵制度等來滿足員工培訓(xùn)后的需求，導(dǎo)致員工流失。

    因此，作為一個獨立的經(jīng)濟實體，期貨公司是以創(chuàng)造價值和追求利潤最大化為目的。能否幫助公司創(chuàng)造價值，越來越成為公司管理者界定人才的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。公司人才應(yīng)該是公司培訓(xùn)、教育的結(jié)果。社會層次上的廣義的人才，對公司來說，只能說其具有作為公司人才的潛在能力與較高的期望值，并不能成為現(xiàn)實的企業(yè)人才。企業(yè)人才是需要經(jīng)過企業(yè)實踐的積累，并且將其特質(zhì)融入到企業(yè)活動中，成為企業(yè)發(fā)展中具有某種程度上不可替代作用的人員方能成為企業(yè)現(xiàn)實人才。高學(xué)歷人員、高技能人員需要通過企業(yè)實踐活動，將其能力與企業(yè)實際的運作過程緊密結(jié)合起來，并且能夠真正以其創(chuàng)造性與超越性的特質(zhì)促進企業(yè)的發(fā)展，才能夠稱之為企業(yè)人才。

    所以，在證券期貨企業(yè)中，人才可被界定為起關(guān)鍵作用的管理人員和核心業(yè)務(wù)人員，他們是企業(yè)的骨干力量，對企業(yè)懷有深厚的感情，在企業(yè)的發(fā)展和長遠利益面前從不考慮個人得失，能夠?qū)�個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃融為一體，他們對企業(yè)已經(jīng)做出或者即將做出重大貢獻，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量。

    綜上所述，基于人才特征的人才觀向基于價值創(chuàng)造的人才觀轉(zhuǎn)變，是證券期貨企業(yè)管理者在人才觀念上的一次歷史性轉(zhuǎn)變。這種著眼于價值創(chuàng)造而不是個人特征來考察人才的轉(zhuǎn)變，對證券期貨行業(yè)具有更大的實際意義，也必將對我國證券期貨人才隊伍建設(shè)工作產(chǎn)生深遠影響。