在傳統(tǒng)的人力資源管理中，對員工來說，其職位基本固定，例如低級研發(fā)工程師、研發(fā)工程師等，職位不隨項目的變化而變化。而在一個項目中，團隊是由存在不同能力的成員所組成的，通過不同的才能搭配來構(gòu)成團隊整體能力。因此，同一級別的研發(fā)工程師因為項目需要的起因，可能在項目中承擔(dān)了不同的項目角色，例如項目經(jīng)理、研發(fā)組長、一般研發(fā)工程師等，特殊是對一些項目范疇廣、技術(shù)含量高的項目，需要不同層級員工則更多。在這種職位的固定狀態(tài)下，一旦等同級的員工在不同項目中擔(dān)任了不同的項目角色，則會產(chǎn)生上述案例中所描寫的薪酬支付不公平的景象。因此，作為矩陣組織結(jié)構(gòu)下的虛擬團隊的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。
2.在動態(tài)職位管理基本上實現(xiàn)薪酬的動態(tài)管理。隨著職位的變動，薪酬也應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)動態(tài)管理。薪酬的動態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題，辦法如下：
①對職位的相對價值大小進行評價。職位評價是依據(jù)統(tǒng)一客觀標(biāo)尺來權(quán)衡職位在組織中絕對價值的大小，它是制定薪酬的一個基礎(chǔ)根據(jù)。通常情形下，咱們都是對實際存在的職位進行評價，而不對虛擬項目中的常態(tài)職位進行評估，這一點需要與動態(tài)職位管理相匹配。通過職位評價，能夠在必定水平上解決薪酬的內(nèi)部公正性問題。
②薪酬與員工的動態(tài)職位堅持一致。非項目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照畸形固定的職位來支付薪酬的，而在項目狀況下，員工的薪酬應(yīng)當(dāng)是依照項目中擔(dān)負的職位來支付薪酬。本案例恰是因為未能將項目狀態(tài)下員工的薪酬與職位相對應(yīng)，才產(chǎn)生了薪酬支付沒有體現(xiàn)員工個人在項目中所做貢獻以及承擔(dān)義務(wù)的大小,70、80、90后員工管理之困HR如何區(qū)分對待三類員工。通過薪酬動態(tài)管理，可以防止在項目中因為擔(dān)任與非項目狀態(tài)下的不同職位所帶來的薪酬差別。
在項目動態(tài)薪酬上，可以采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)。一種是員工基本工資與項目工資的聯(lián)合；一種則可采取完整與項目職位相對應(yīng)的工資系統(tǒng)。
另外，如前所述，因為承當(dāng)名目的多少會對不同層級的員工實際取得報酬發(fā)生較大影響，因此，斟酌到對團隊奉獻的特別性與大小，須要對虛構(gòu)團隊中不同的職位也應(yīng)該采取不同的薪酬策略。
③實際支付薪酬必須與實際業(yè)績掛鉤。確定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定可以拿到這么多的薪酬，無論是在項目狀態(tài)還是非項目狀態(tài)，薪酬的實際支付也要根據(jù)員工的實際工作績效來獲得，因此，員工終極獲得的報酬必須與企業(yè)的業(yè)績管理體系結(jié)合，能力真正實現(xiàn)員工薪酬的激勵性。
同時，在項目管理體制下，員工很大一局部收入也來自于項目獎金，這部門收入應(yīng)當(dāng)獨立與員工在項目中的實際績效掛鉤。但是，良多企業(yè)都將項目獎金根據(jù)非項目職位的等級進行調(diào)配，造成了項目獎金未能體現(xiàn)出員工在項目中的實際貢獻。
薪酬作為人力資源管理的一個中心工作，與內(nèi)外部環(huán)境的變遷親密相關(guān)，本案例充足闡明了這一點。特別是在內(nèi)部，薪酬軌制或者策略必需與企業(yè)的策略、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營流程等結(jié)合，只有這樣，才干更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，并體現(xiàn)出薪酬的鼓勵性。
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