即使唐駿畢業(yè)于“野雞大學(xué)”——西太平洋(601099,股吧)大學(xué)，一如錢鐘書(shū)筆下的方鴻漸，這也不能抹殺其是一位出色的職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)其來(lái)說(shuō)，與公眾最佳的溝通方式是坦誠(chéng)相見(jiàn)、開(kāi)誠(chéng)布公。而唐駿的所有反駁重點(diǎn)卻意在澄清：他本人從未宣稱過(guò)自己是加州理工大學(xué)的博士，將責(zé)任推卸給出版社和合著者，還威脅要用法律手段起訴惡意散布其“學(xué)歷隱私”的人。
從危機(jī)公關(guān)的角度來(lái)看，唐駿的應(yīng)對(duì)策略可謂南轅北轍：公眾最關(guān)注的問(wèn)題其實(shí)并非他“是還是不是”加州理工博士這一理性溝通命題，而是他作為一名明星CEO，在被指出學(xué)歷造假之后，“應(yīng)該不應(yīng)該”向公眾認(rèn)真說(shuō)明問(wèn)題并道歉的情感溝通問(wèn)題——可惜，唐駿完全回避了后者，錯(cuò)失了最佳的情感溝通時(shí)刻。
在危機(jī)公關(guān)之中，情感溝通命題與理性溝通命題是兩條關(guān)鍵的主線，當(dāng)公眾情緒及輿論批評(píng)正值高峰之時(shí)，情感溝通命題必須先行，通過(guò)情感的溝通將意見(jiàn)分歧及利益各異的各方召回同一對(duì)話平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上才能有效地進(jìn)行理性命題的溝通。
令人遺憾的是，被焦躁癥壓迫得失去理性的唐駿，完全丟掉了應(yīng)有的危機(jī)應(yīng)對(duì)的策略與方法。
更糟糕的是，唐駿在短暫的沉默之后，竟以斗氣式的話語(yǔ)去回應(yīng)大眾——這無(wú)疑是將成千成萬(wàn)原本持中立態(tài)度甚至是支持他的網(wǎng)民，推向了自己的對(duì)立面。這正是危機(jī)公關(guān)中最大的忌諱——2000年，光明牛奶被曝出“回鍋奶”事件，董事長(zhǎng)王佳芬公然宣稱，“回鍋奶”現(xiàn)象是中國(guó)所有乳品企業(yè)都存在的現(xiàn)象。此話一出，中國(guó)乳品協(xié)會(huì)嚴(yán)厲指責(zé)其信口開(kāi)河，數(shù)十家乳品企業(yè)聯(lián)名起訴王佳芬誹謗。
在扁平化時(shí)代，世界變得“透明”，信息容易泄露，隱私無(wú)處遁形，無(wú)論對(duì)企業(yè)抑或管理者而言，形象管理都是一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。作為類似“快男”的明星CEO，唐駿必須做好作為公眾人物接受公眾道德苛責(zé)的準(zhǔn)備，做好行為失誤時(shí)被公眾嚴(yán)厲拷問(wèn)的預(yù)防，而動(dòng)輒舉起法律的武器進(jìn)行威脅與反控訴，不僅體現(xiàn)不出應(yīng)有的坦然與寬厚，還會(huì)火上澆油。
危機(jī)公關(guān)處理的復(fù)雜性就在于其并非單一的行政行為或法律行為可以解決，面對(duì)著巨大的輿論壓力，需要當(dāng)事者以耐心的溝通、多層面的引導(dǎo)、恰到好處的回應(yīng)以及必要的忍讓，去逐步平息危機(jī)。
成功與風(fēng)險(xiǎn)總是相伴相隨的，一如危機(jī)公關(guān)中的“�！迸c“機(jī)”互相轉(zhuǎn)換一樣。唐駿如“快男”般在職場(chǎng)中過(guò)五關(guān)斬六將登上今日令人矚目的商業(yè)高峰后，他心中應(yīng)該做好一切風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨的準(zhǔn)備。木秀于林，風(fēng)必摧之。這正是危機(jī)管理的核心要旨所在：企業(yè)(個(gè)人)最風(fēng)光的時(shí)候，其實(shí)也是最危險(xiǎn)的時(shí)候。
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